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一汽丰田营销新模式-打通销售管理链


汽车行业多年来传统的做法是通过经销商接触消费者,但是现在一汽丰田采用了全新的营销模式,彻底改变了这种做法。

  今年以来,我们注意到一个消息,大众汽车公司在中国的销售数据有两组,一组是销售给经销商的数据,另一组是经销商销售给消费者的数字,也就是大众汽车公司所说的aaK数字。
  汽车的销售数字统计口径有四种:
  从工厂到销售公司的叫作P2D(Plant to Distributor)数字,这是工厂财务的数字。
  从销售公司到经销商的称为D2D(Delivery to Dealer)数字。
  从经销商到消费者的则是D2C(Delivery to Customer)数字,也叫终端销售数字。
  再进一步细化,还有一个上牌(Registration)数字。比如说,某一车型在北京销售了1万辆,但是一查在北京的上牌数只有9000辆,另外的1000辆销售到外地去了。

  传统上,汽车到了经销商那里,就已经算是销售了。如果一家汽车公司真正重视的是D2C最终销售数字,那么,这实际上体现了一种新的汽车销售管理思想。这种新的汽车销售管理思想将汽车销售公司的注意力从经销商延伸到消费者那里,并改变了长久以来形成的与经销商“猫与老鼠”直接利益博弈的关系,双方形成了真正合作共赢的和谐关系。

  按照以往或者很多汽车公司至今仍在使用的销售管理模式,汽车销售公司的销售管理链条只到经销商这一段,它对经销商到消费者这一段常常是不甚关心的。因此,汽车销售公司的压力并不是特别巨大。汽车从工厂到销售公司,由于工厂和销售公司之间现在基本上都一体化了,所以工厂也就不存在直接的压力,顶多是增加了一点应付账款。

  作为汽车销售公司,只要把车压给经销商就万事大吉,因此,一些汽车销售公司采取的销售方式就是强迫经销商拿车。为了达到这一目的,汽车销售公司最关心的事情是经销商有没有钱,通常采取的措施就是增加对经销店的融资,只要把银行请来,帮它贷来款,它把款付给自己,自己把车推出去,汽车销售公司的销售任务就完成了,怎么销售给消费者那是经销商的事情。对此经销商常常无力拒绝,因为如果拒绝这款车,那么到下一款可能更好的产品时,经销商可能就会因此受到影响。

  但是经销商又如何能够迅速地把车压给消费者?在供不应求的状况下,这种D2D模式的销售效率会获得极大提高。但是约束条件一旦改变,在供过于求的市场条件下,汽车压库的结果是经销商到期还不上银行的钱,经销商承担不了资金重轭,不得不降价套现还银行的钱。于是,厂家再来车的时候就出现了剪刀差,没有增值,反而减值,高买低卖,这样经销商就不拿车了。厂家回过头来必须调整价格,也就是降价,这样就进入了恶性循环。近年来汽车市场如此频繁降价与这一问题直接有关。

  D2D汽车销售管理模式直接导致经销商盈利能力的降低,从而使整个汽车销售的供应链无法盈利,或者至少是盈利水平的下降。另外,由于频繁降价,所销售汽车的品牌形象受损,结果是汽车生产厂家或者说销售公司与经销商之间形成了比较紧张的关系。

  中国的这种汽车销售模式历史悠久。最初汽车基本上不是个人消费,因而都是中央一级政府实行统购统销。汽车销售也都是利用各地方的机电公司、物资公司、生产资料公司、农机公司,它们是最早的汽车经销商。那时候汽车只要给了它们,汽车公司就算完成销售。这就导致汽车公司上报给中国汽车工业协会的销售数字全都是这种D2D数字,直到现在还是如此。中国很少有汽车销售公司以最终销售给用户的数字为统计口径的。

  大众汽车公司现在汽车销售的统计口径发生了变化,直接采取销售给最终用户的数字。大众汽车公司这么做,是不是目前的销售管理信息技术平台,也就是IT网络方面的原因?事实并不是这样,因为开发这样一套数据采集和处理系统对目前的软件供应商来说,是再容易不过的事了,而且投资也非常小。一般来说,经销商这边给消费者开了发票,那边汽车销售公司就能够收到干净准确的D2C销售信息。

  事实上,压给经销商的数字与最终销售的数字,两个数字本身并没有优劣之分。比如一汽丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准,但是上报给中国汽车工业协会的则是P2D数字。关键在于能否在统计口径变化的同时,汽车公司的经营观也发生相应的变化,即以D2C数字作为考核销售业绩的唯一指标,从而改变以往粗放型、推动型和强迫型的汽车销售模式。汽车公司如果真能这么做,好处是显而易见的。
  ■保持合理库存
  要做到这一点,必须从本质上改变汽车销售公司与经销商传统上的那种检查你、控制你的“猫鼠”关系,不再将汽车压给经销商,而是“你下订单,我就生产;你不下订单,我就减产”。

  表面上看,如果完全靠经销商下订单,汽车销售公司好像没有什么作为了,但实际情况恰恰相反。

  经销商如何能够合理地下订单,定多少辆才能保持合理的库存?我们知道,汽车生产和市场需求之间有一个迟滞效应,大约为两个多月。工厂现在生产的是一两个月以后市场需要的车。一两个月后,如果市场需求旺盛,生产的量少就不够销售;如果市场疲软,生产的量多就会压库。而经销商确定订单的基础有两种,一个是用户直接下的订单,一个是经销商根据来店客人的规律下的建议订单。它要求经销商必须要有很高的经营能力,而经销商的经营能力并不都是很强的。这就意味着汽车销售公司的营销管理链条必须向下延伸到消费者这个层面,不能被经销商这个层面障目。
  ■了解终端用户
  在变推动(push)经销商为由经销商拉动(pull)的同时,汽车销售公司还必须了解最终用户的需求,只有跟用户直接接触的人,才知道用户在想什么,想要什么。因此,汽车销售公司必须关心诸如品质、价格、交车日期、服务等消费者关心的信息,真正以用户为第一,才能帮助经销商并和他们一起解决终端问题。更为重要的是,汽车销售公司对待用户的视野也将因此而更加广阔。对经销商来说,用户是一个一个具体的人。对汽车销售公司来说,用户是全国用户的总和。汽车销售公司能够借此全面掌握情况,能够知己知彼,互相比较,从而能够帮助经销商更准确地计算出最佳库存。

  这也能够最大程度地避免那些因为经销商对市场盲目乐观或者仅仅追求销售数字为目的的浮夸订单的出现。相当一部分经销商是国有企业,它们要的是数量,是数量出政绩而不是利润出政绩,或者它们的利润有其他来源。汽车公司给它们车,它们就低价抛。如果这种情况出现,一汽丰田汽车销售公司的做法是组建地方的经销商协会,让协会去处罚低价抛车的经销商,同时给违规的经销商减少资源配置。
  ■调整管理结构
  由此,汽车公司与经销商的关系就从管理型发展为支持型。一汽丰田汽车销售公司从今年年初开始重新设立机构,原来的经销商管理部已经成为经销商支援部,其中有企划支援室、经营支援室等,主要工作是支援经销店,提高其销售和营销能力。为了更到位地支持经销商,一汽丰田正在尝试实行大区制管理,把市场区别化,根据区域特点进行营销策划,同时慢慢下放权力,资源配置、促销甚至营销费用也逐步下放权力。

  这样一来,就形成了一个比较良性循环的销售供应链。这个过程就相当于修渠,汽车公司如果修好了渠,它的产品就可以直接、快捷地到达用户那里。而汽车公司把车压给经销商的做法,其实是中国人传统的水到渠成的做法。也就是说,汽车公司不管修的水渠怎么样,就先把水往下放,靠水到渠成来解决销售问题。这样做,汽车公司就完全处于被动状态。

  一汽丰田已经从这种崭新的销售模式中体会到了好处。今年年初,一汽丰田根据市场状况,在北京地区采取了通过供求关系来稳定市场价格的做法,结果很理想。今年上半年,一汽丰田全国180多家经销商的经营状况得以改善,汽车销售的毛利率相当稳定。
  然而真正推行D2C销售模式也并不轻松。

  其一,用什么样的手段去赢得消费者。销售成果最终是由消费者决定的,这一点和国外的总统大选很相似,要赢得选民的信任仅靠花言巧语是不够的。销售亦然,用户对产品、销售和服务过程的体验是非常重要的。

  其二,如何看待经销商的作用。这是一个经营观或者理念的问题。向用户完成销售的是经销商,所以用户是第一位的,那么经销商应该是第二位的。所以汽车销售公司工作的中心就是支持经销店。

  其三,如何才能更有力地支持经销商。这就要求汽车销售公司和经销商一起考虑如何提高经销商的店头集客能力和店头客户对应能力,也就是要有周密务实的零售策略,要从管理店头的来客组数开始,改善和强化经销商的零售能力。

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